Nesta semana, mais precisamente no dia 23 de novembro, foi noticiado que a Monitor Company Group LP, consultoria fundada em 1983 por Michael Porter, entrou com um pedido de falência no último dia 8 de novembro junto à Corte de Falências dos Estados Unidos em Wilmington, Delaware. Diante dessa notícia, os seus desafetos aproveitaram o acontecimento para despejarem uma avalanche de críticas e principalmente colocar em xeque as cinco “forças” competitivas de Porter que durante três décadas foi e ainda está sendo sinônimo de sucesso nas organizações.
Essa notícia me fez recordar de uma leitura que fiz no livro “A Estratégia do Olho de Tigre – Atitudes poderosas para o sucesso na carreira e nos negócios” de Renato Grinberg que diz que devemos sim nos espelhar em pessoas vencedoras, mas temos que tomar cuidado para não as visualizarmos como Deuses. Grande parte das críticas, penso eu, foram feitas por pessoas que com certeza visualizavam Porter como um ser perfeito no universo corporativo, não podendo assim cometer erros.
Nesse sentido, a questão se torna muito mais filosófica do que realista. É de nosso conhecimento que a maioria das falhas observadas nas organizações, não são originadas nos setores operacionais, mas sim do desdobramento de um planejamento estratégico deficiente, que faz com que a organização caminhe paralelamente, porém distante, de sua visão e missão, deixando até em certos momentos o seu Core Business de lado. A questão recorrente aqui é a seguinte: não importa onde ocorreu a falha e sim o porquê de sua ocorrência.
Vejo que, estratégia está diretamente ligada à eficácia, ou seja, deve direcionar ações na prática daquilo que é certo. No universo corporativo e não generalizando é claro, se percebe muito o famoso “faça o que eu falo, mas não faça o que eu faço”.
Existe uma visão confusa entre estratégia para expansão e estratégia para estabilização. Ouve-se muito sobre lançamentos de novos produtos, aumento de faturamento, aumento da margem de lucro, etc, no mercado e tudo isso embasado por estratégias de expansão do negócio. Em uma visão reversa e não menos importante, a questão é: qual é a estratégia de estabilização adotada para o estado atual da organização que dará base para a expansão do negócio? Inclino-me a afirmar que não existe foco na estabilização do negócio, mas sim em sua expansão. A preocupação que me ocupa está voltada para o ambiente das operações de BackOffice das organizações.
Será que estas estão preparadas para suportar toda esta expansão? Acredito que o porquê da ocorrência das falhas se encontra aí. Volto a repetir, o foco se encontra na expansão do negócio, que vejo como extremamente necessária, no entanto, que não seja esquecida ou ignorada a estabilização das operações. Estas operações internas são em vários momentos sufocadas por uma avalanche de atividades que devem ser realizadas e ponto.
Crescimento e expansão deve ser o alvo de toda organização. Porém, de nada adianta haver crescimento sem garantia de resultados e isto só é possível com a estabilização das operações. Na verdade, a falha pode ocorrer não somente na estratégia e nem somente no estrategista, mas principalmente no gerenciamento. Gerenciar é resolver problemas. Vicente Falconi em seu livro “O Verdadeiro Poder – Práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários” nos dita que pouquíssimos são os gerentes que praticam a busca anual de seus problemas via benchmarking, pesquisa de mercado, análise de perdas e ineficiências, etc.
Com isso, finalizo aqui deixando descritas duas atitudes que vejo essenciais para o sucesso do negócio:
1 – Garanta que os processos que suportam suas operações sejam estáveis e confiáveis;
2 – Levante, priorize e resolva os problemas.
Marcelo Gonçalves Pereira
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