Usando o PDCA para solucionar problemas - 3ª Parte

Utilização

Bem, já apresentei o PDCA e sua historia a todos que me acompanham no blog, já rodei o seu ciclo passo a passo e agora vou mostrar a sua utilização.

Identificando os Problemas

Não escolhemos aleatoriamente um problema, muito menos os sorteamos primeiro analisamos os problemas que existem seja ele em produto, sistema, processo, atendimento, qualidade, estoque, financeiro, pessoas, terceiros, etc...

Existindo um panorama defino dos problemas, começamos a questionar o que estamos perdendo, o que temos a ganha.

Então vamos conhecer algumas ferramentas que nos auxiliam para as tomadas de decisões necessárias.

Brainstorming – Ferramenta básica da Qualidade que consiste em uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar ou esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões. O Brainstorming rompe paradigmas existentes e pode ser realizado de duas formas:

• Estruturado – Todos os participantes terão, em seqüência, possibilidade de opinar ou então passar a sua vez.
• Não Estruturado – Os participantes se manifestam em função da quantidade de idéias que lhes surgem, não havendo preferência de ordem dos participantes.

Observação: Particularmente a forma estruturada é a mais eficiente, pois a organização da margem a todos para expressar suas opiniões no tempo certo.

Dica: Conhecendo o perfil dos participantes comece sempre com aquele que se expresse melhor e tenha facilidade de expor as suas idéias, pois esta iniciativa pode alavancar as idéias dos participantes mais calados. Tornando então o Brainstorming mais objetivo e rico em idéias.

As reuniões para atender a demanda do Brainstorming não deverão passar de 15 a 30 minutos, evitando assim o desgaste ou cansaço dos participantes.

Regras básicas para o Brainstorming:

1. Nunca criticar a ideia de um colega, por mais absurda que ela possa parecer.

2. Escrever as idéias e sugestões em um local onde todos possam ver.

3. Escrever exatamente as palavras ditas, nos termos colocados pelo participante.

4. Ao final, fazer uma rápida avaliação do que foi colocado e separar em grupos de idéias.

5. Elaborar a lista final e encaminhar para os participantes.

6. Ter um problema claramente definido.

7. Ter um número razoável de pessoas compondo o grupo.

FMEA (Failure Mode and Effects Analysis - Analise dos Modos e Efeitos de Falha) – Quem conhece a ferramenta sabe que ela é um estudo elaborado e estruturado para detectar as falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer parte de um sistema para determinar o efeito provável de cada uma sobre todas as outras peças do sistema e no provável sucesso operacional, tendo como objetivo o melhoramento no projeto, produto e desenvolvimento do processo.

Bem, se é um estudo e tem resultado podemos aplicar em serviços também. Utilizando as regras abaixo para gerar uma medida de risco.

Matriz GUT (ou Gravidade-Urgência-Tendência) – Ferramenta que auxilia na classificação de cada problema, pois uma vez que os problemas foram identificados pelo Brainstorming e detectado sua medida de risco podemos priorizar aquele que será resolvido pelo grupo. Utilizamos então os critérios indicados abaixo.

Gráficos de Controle – O Gráfico de Controle é usado com os seguintes propósitos:

1. Diagnóstico – Avaliar a estabilidade do processo.

2. Controle – Determinar quando um processo necessita de ajuste e quando necessita ser mantido como está.

3. Confirmação – Confirmar a melhoria de um processo.

Existem algumas variações que podem ocorrer durante o processo e elas são:

1. Variações Casuais – Repetem-se aleatoriamente dentro de limites já previsíveis.

2. Variações de Causas Assinaláveis ou Especiais – Indicam a necessidade de investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo.

A elaboração dos gráficos de controle é baseada em cálculos estatísticos, usamos então o diagrama de Pareto.

Diagrama de Pareto - Auxilia na tomada de decisão sobre em qual item concentrar o esforço inicial, pois mostra, por ordem de importância, a contribuição de cada item para o efeito total.

O Diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde o mais ao menos freqüente. O Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos importantes, podemos focar na melhoria obtida com o menor esforço. O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada item sobre o efeito total.

Na seqüência escolhemos o problema, devemos mostrar a importância de estudar o problema, ou a razão da escolha.

A apresentação das razões não tem relação direta com a sua resolução, mas é importante para esclarecer o grau de importância necessária. Se as pessoas não compreenderem o quão importante é um problema, mesmo que este seja de fácil solução, quando elas forem convidadas a resolvê-lo, dedicarão esforços apenas parciais e poderão abandonar o trabalho no meio do processo. Para isso, é necessário fazer uma reunião e, nesta reunião, mostrar o histórico do problema ou a sua trajetória, e mostras as implicações que o problema apresenta.

ANALISAR O PROBLEMA – Investigar ou analisar como o problema ocorre e quais os fatores que o afetam, assim como suas variações. Identificar os resultados atuais, estabelecer metas, resultados esperados e cronograma das atividades.

Para conhecer melhor o problema, é necessário estratificá-lo, ou seja, separá-lo em grupos e subgrupos com base em fatores definidos, usando os seguintes passos:

1.Observar o problema.
2.Conhecer o problema, usando:

• Fluxograma.
• Relatórios, gráficos.
• Folha de Verificação.
• Visita às áreas e locais onde o problema ocorre, ou “visita ao problema”.

Método dos 5 por quês:

Este método nos levará à causa raiz do problema;

Ao perguntar 5 vezes o por quê de um problema, encontraremos a causa fundamental ou causa primária do problema.

Os por quês devem ser utilizados enquanto as causas que venham a ser apontadas estejam em um processo de convergência, isto é, enquanto as causas sejam de administração simples ou que esteja dentro da competência e alcance do grupo de trabalho. Por isso, deve-se evitar buscar soluções fora da alçada de responsabilidade do grupo.

Definindo de objetiva e detalhada o problema, de modo que uma pessoa externa ao grupo ao ler a descrição do problema, tenha uma idéia clara do que se trata.

Executamos então uma analise de como as causas se relacionam entre si e identificamos então as causas fundamentais utilizando alguns diagramas.

Diagrama de Ishikawa – Também conhecido como Diagrama “espinha de peixe” ou “diagrama de causa e efeito”, esta ferramenta mostra as causas e as origens do problema apontado, indo ao encontro de suas causas reais. O Diagrama de Ishikawa é composto por uma linha horizontal, com a indicação à direita em um quadro, do problema apontado. São seis as categorias, conhecidas como 6M´s: Máquina, Método, Mão-de-obra, Materiais, Manutenção e Meio Ambiente. Devemos sempre nos lembrar de eliminarmos as causas fundamentais ou primárias, e não os seus efeitos (causa primária é a origem, ou seja, o que pode ser o causador do problema).

Diagrama de Relações – Utilizado para analisar problemas com uma complexa inter-relação entre causas e efeitos. O diagrama pode simplificar a solução de problemas ao mostrar a relação entre os diversos fatores envolvidos, suas relações causa-efeito. Ele é construído da seguinte forma.

• Deverá ser construído a partir de várias idéias sugeridas em um processo de Brainstorming, Ishikawa e 5 por quês.
• Poderá ser de Objetivo Simples ou Objetivos Múltiplos.
• Cada uma das idéias deverá ser colocada em um quadro e a partir daí, verificar se existe relação com as demais idéias apresentadas, fazendo sua ligação por meio de setas.
• Feitas as ligações, que deverão ter suas conexões exaustivamente discutidas, verifique a quantidade de setas que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro deverá então conter um número E/S (Entrada/Saída), de maneira a identificar se aquela etapa é um agente gerador de ações (com muitas saídas) ou então um processador de ações (com muitas entradas).
• Dá-se então início ao processo de análise ao principal agente gerador de ações. O gerador de ações deverá conter somente saída e nenhuma entrada.
• Os quadros com maiores quantidade de entradas e diversas saídas serão denominados processadores de ações, os quadros com muitas entradas e poucas saídas são denominados de gargalos.

GERAR ALTERNATIVAS – Identificar as ações necessárias para bloquear as causas fundamentais. Nesta fase, será discutido o maior número possível de soluções para cada problema listado no Diagrama de Ishikawa e Relações. Cada efeito deverá possuir, ao menos, três soluções viáveis do ponto de vista técnico (ou possíveis de serem executadas).

  

ELABORAR PLANO DE AÇÃO – Após descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as soluções mais relevantes, é momento de implementá-las fazendo as seguintes perguntas da ferramenta 5W2H:

• What?
• When?
• Who?
• Where?
• Why?
• How?
• How Much?

Para cada uma das soluções priorizadas, a equipe estabelece metas de melhoria a serem alcançadas. O estabelecimento de metas é importante para constatar o nível de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nível de resultado esperado, como também, programar as atividades para a implementação da melhoria;

Planejar o desenvolvimento da ação proposta, estabelecendo prazos e ações, elaborando posteriormente um cronograma.

BENCHMARKING – Comparar um processo com os de líderes reconhecidos, para identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade. O Benchmarking compara os processos e desempenho de produtos e serviços com os de líderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer prioridades para a preparação de planos que resultarão em vantagem competitiva no mercado. Para tanto, deve ser realizado da seguinte forma.

• Determinar os itens para benchmark – Os itens devem ser as características chaves de processos e suas saídas, e suas saídas devem estar diretamente relacionadas às necessidades do Cliente. 
• Determinar em relação a quem será estabelecido o benchmark – Organizações típicas podem ser competidores diretos e/ou não competidores reconhecidamente líderes no item de interesse.
• Coletar dados – Os dados sobre o desempenho de processos e necessidades de Clientes podem ser obtidos através de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e periódicos técnicos.
• Organizar e analisar os dados – A análise é dirigida no sentido de estabelecer os melhores objetivos práticos para atingir todos os itens relevantes.
• Estabelecer os Benchmarks – Identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade baseada em necessidades dos clientes e no desempenho de competidores e não-competidores.

AÇÃO – Executar as ações propostas no Plano de Ação e medi-las.

As medições promovem a melhoria do desempenho. Um bom sistema de medição impulsiona a organização numa direção positiva. As medições são o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e fixar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. As medições são realizadas através dos indicadores, podendo ser criado um Dashboard.

Indicadores – Forma de representações quantificava das características de processos e produtos/serviços. São utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e serviços e processos ao longo do tempo. Os tipos de indicadores são:

• Estratégicos (alta direção) – Usados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos.
• Gerencial – Usados para verificar a contribuição dos setores à estratégia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus processos de forma equilibrada.
• Operacional – Servem para avaliar se os processos individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência.

VERIFICAÇÃO – Verificar se o problema foi resolvido e se surgiram outros problemas colaterais:

Comparar os resultados:

• Gráfico de Pareto
• Cartas de Controle
• Histogramas

Devem-se utilizar os dados coletados antes e depois da ação de bloqueio das causas fundamentais para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.

Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação então podemos converter e comparar também em termos monetários.

Gráfico seqüencial – Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.

PADRONIZAÇÃO E ESTABELECIMENTO DE CONTROLE – Prevenimos aqui o retorno do mesmo problema.

• Procedimento operacional – Deve-se estabelecer um novo procedimento operacional, incorporando sempre um mecanismo “à prova de erros”. Esclareça no procedimento operacional o que, quem, quando, onde, como e por que, para as atividades devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados devem sofrer alterações antes de serem padronizados. Deve-se usar a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore ao padrão, se possível, mecanismos à prova de erro, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
• Comunicação – Evite confusões. Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
• Educação e treinamento – Reuniões, palestras, POP (Procedimento Operacional Padrão), treinamento no local de trabalho. Garanta que os novos padrões ou alterações sejam transmitidos a todos os envolvidos. Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão. Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
• Sistema de verificação ao cumprimento do padrão – Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões.

Estabeleça um sistema de verificação periódica DTO (Diagnostico do Trabalho Operacional).

Delegue o gerenciamento por etapas.

Supervisione acompanhando periodicamente sua estrutura de trabalho para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

Conclusão – Refletir sobre as atividades do grupo durante o desenvolvimento do trabalho, compartilhar o aprendizado e definir planos para o futuro.

Análise dos resultados – Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades se o limite de tempo original for atingido. Relacione o que e quando não foi realizado. Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos.

Reavaliação dos itens pendentes – Planejar e atacar os problemas remanescentes usando o MASP / PDCA.

Reflexão – Analise as etapas executadas seguindo as seguintes perguntas.

• Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?
• A elaboração dos Diagramas foi superficial?
• Houve a participação dos membros? As reuniões eram produtivas?
• As reuniões ocorreram sem problemas?
• O grupo ganhou conhecimentos?
• O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

Bem, seguindo a metodologia PDCA somada as ferramentas existentes na Qualidade podem solucionar qualquer problema melhorando o processo e tendo resultados satisfatórios.

Sobre o autor, blogger e colaborador
Paulo Andrade esta no mundo virtual à algum tempo. Trabalha como Coordenador de Qualidade em Projetos na Toutatis Client Service reservando parte do seu tempo com a FOCO T&D.
É apreciador do compartilhamento de informações e conhecimentos cravadas em suas habilidades.