Modelagem de Processos. O que é isso?

Há muito tenho observado a grande dificuldade dos analistas de processos em se habituar no universo da modelagem de processos. Em grande parte, a culpa não é deles. Durante muito tempo e inclusive nos dias atuais, a modelagem se tornou mecanizada. Os modelos utilizados fazem com que todo o trabalho se torne burocrático e com espaço cada vez mais reduzido para a criatividade. Sistemas, metodologias e notações cada vez mais avançados invadem um espaço que antes era ocupado por profissionais que considero “artesãos”. O simples fato de desenhar um fluxograma, seja nesta ou naquela notação, não significa que está sendo feita uma modelagem.

Modelar processos é uma arte, e como tal, não é para qualquer um. Conheço profissionais que dominam sistemas, metodologias e notações e com isso, elaboram fluxogramas magníficos, visualmente falando, mas não conseguem capturar a essência do processo ou aquilo que venha a agregar valor, seja para o próprio processo ou para o cliente. Não quero de forma alguma banalizar o conhecimento destes profissionais, até mesmo porque, todos os modelos são errados, mas, alguns são úteis. Que façamos então prevalecer os úteis. É nesse sentido que considero importante três aspectos:

Primeiro: A atividade de modelagem de processos apesar de ser óbvia precisa estar separada das demais, minimizando atropelos de outras etapas que venham influenciar através de “vícios de operação” o desenrolar das atividades de modelagem. Modelar um processo não é transcrever o que a operação faz para um documento visual apropriado. A isto chamamos desenho de processo, e nada mais. Modelar é ir além. É conhecer e compreender as facilidades e soluções que o modelo propõe. Modelar é criticar algo que ainda nem existe, mas que na visão do profissional de modelagem, já possui forma e funções bem definidas. Não existem regras a seguir, mas apenas considerações para uma boa modelagem. No entanto, estou inclinado a afirmar que criticar o trabalho ou até mesmo o resultado final de um é a melhor forma de se sobressair de gargalos que impedem uma boa e confiável modelagem.

Segundo: Não confunda modelagem de processos com análise de processos. A análise de processo é o passo seguinte à modelagem. Uma análise de processo só pode ser feita se já existir algo documentado sobre este processo. Existem várias formas de se analisar um processo. No entanto, as mais eficazes são aquelas que se utilizam de ferramentas estatísticas. Para tanto, a base de dados dever ser homogênea e confiável e para isso, o processo já deverá estar modelado, operando e gerenciado. A grande dificuldade atualmente é encontrar profissionais preparados para a utilização destas ferramentas. Conforme já dito por Vicente Falconi, fundador do INDG

(Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial), os profissionais não são preparados para a análise e isto compromete e muito o resultado de diagnósticos operacionais. Em termos gerais, a intuição continua prevalecendo no ambiente gerencial.

Terceiro: É importante frisar que os processos são o DNA da organização. Nessa linha de pensamento e fazendo tal analogia, sabemos da importância da sua codificação e documentação. No entanto e infelizmente, não é isso que vemos nos ambientes fabris, logicamente sem generalizar é claro. Tudo gira em torno de um processo. Nada acontece dentro de uma organização a não ser por um processo. Então porque não se dá a devida atenção a eles? Acredito que esta realidade está atrelada a uma forma de cultura focada na execução. Partimos direto para a execução ante o planejamento. A modelagem do processo está muito mais inserida no planejamento que na execução. É por isso que cada vez mais, mas não em escalas exponenciais, as organizações estão voltando seus olhares para os processos. Todavia, isto ocorre muito mais pela necessidade de melhorias na qualidade final do produto ou serviço oferecido do que pelo processo em si.

Existe outro fator muito comum e predominante quando se fala em processos. Observa-se que é muito mais cômodo gerenciar os problemas do que resolvê-los. Com isso, os problemas relacionados a processos não são solucionados e muito menos suas causas são conhecidas. É como comprar um tapete novo para uma casa suja. Engana-se aquele que acredita que para gerenciar um processo é necessário um BPM. Não são todas as organizações que possuem recursos e cultura suficiente para operacionalizar um sistema de gestão desse porte, até mesmo porque, BPM não é tecnologia, é orientação para a gestão.

Para finalizar, gostaria de chamá-los a refletir o seguinte: Como estou lidando com os processos atrelados às minhas atividades no trabalho diário? Tenho tentado melhorá-los ou simplesmente os executo?

Boa reflexão.

O Engenheiro

Meu nome é Marcelo Gonçalves Pereira e tenho 34 anos. Tenho formação na área de Engenharia em Produção. Trabalho como Analista de Processos em Qualidade na Toutatis Client Service e junto com Paulo Andrade fundamos a FOCO T&D.

Tenho ampla experiência em modelagem, controle e acompanhamento de processos  utilizando metodologias como o Lean Six Sigma e PDCA.