O Gerenciamento de Projetos se tornou uma área que nos últimos anos tem ganhado cada vez mais reconhecimento e importância dentro das organizações. Um dos principais difusores desta área e da profissionalização do profissional “Gerente de Projetos” é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI – Project Management Institute) através do Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge). O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. De forma resumida, mas com bastante segurança, podemos dizer que, o gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, com a finalidade de atender aos seus requisitos.
A Gestão por Processos e a Gestão de Projetos são duas metodologias que possuem pontos em comum, mas não há o consenso quanto à convergência entre ambas, sendo que, em geral, os atores organizacionais responsáveis por cada metodologia quase nunca se falam.
Para se ter uma idéia da similaridade dos pontos, ambas promovem mudanças e melhorias para a geração de excelência operacional e inovação para a organização. Neste sentido, buscar a interação necessária entre estas duas metodologias com o objetivo de promover uma “parceria” em um ambiente que nem sempre nos dá a oportunidade, seja por falta de conhecimento técnico das ferramentas que cada uma possui ou simplesmente por achar que a área de projetos é totalmente diferente da área de processos e que assim devem caminhar separadamente, se torna o maior desafio das equipes envolvidas.
Vamos colocar através deste artigo, alguns pontos que visualizamos como sendo fatores que podem aliviar em parte esta “tensão” entre estas duas metodologias e seus profissionais.
Para tanto, vale ressaltar que não se trata de uma receita de sucesso, uma vez que, um projeto é composto de pessoas que carregam em si várias formas de pensar e agir diante do trabalho, formas estas decorrentes do conhecimento adquirido ao longo de suas experiências profissionais e ainda por considerar a particularidade de cada projeto em questão. Vamos aos pontos:
1º Ponto (Padronização): Tão discutida e com grande influência na Gestão por Processos por se tratar de premissa para a melhoria contínua dos processos é pouco utilizada no Gerenciamento de Projetos. Partindo do pressuposto de que, o projeto existe por causa de um novo produto/serviço ou pela necessidade de melhoria de algo, porque não fazer com que todo o projeto desde a sua concepção até a sua documentação operacional, esteja de acordo com as premissas do desenho do processo, que será base de consulta para os operadores no desempenho de suas funções no dia a dia. Difundir este modelo de forma correta e abrangente se torna fator crítico de sucesso para o produto final do projeto, que pode ser um produto/serviço novo ou simplesmente uma melhoria no fluxo.
2º Ponto (Pensamento Sistêmico): A Gestão por Processos trabalha de forma a integrar todos os envolvidos no processo com o objetivo de coletar os dados necessários, de todas as etapas do processo e seus envolvidos com o intuito de melhorá-lo. Muitas das vezes, vemos que a equipe de projeto não envolve todas as áreas que serão atingidas pelo resultado do projeto. Prova disto é que na maioria dos casos a equipe de projetos não consegue operacionalizar um novo produto/serviço ou uma melhoria em um determinado processo sem causar grandes desgastes na operação. É preciso pensar como um todo e fazer com que todos os envolvidos estejam alinhados e conscientes do que será feito e suas conseqüências, eliminando dessa forma resultados indesejáveis.
3º Ponto (Indicadores de Desempenho): Promover a análise dos resultados dos projetos finalizados em relação aos processos em operação, promovendo um acompanhamento de aderência entre o que foi entregue pelo projeto e o que está sendo praticado pelo setor operacional, através da documentação de processos. Uma boa ferramenta a ser utilizada neste passo é o DTO – Diagnóstico do Trabalho Operacional que deverá ser conduzida pela equipe do projeto, com o objetivo de verificar se o setor operacional está seguindo exatamente o que foi proposto pela equipe do projeto. Acredito que, se feito dessa forma, estaremos minimizando o paradigma de que o que é entregue pelo projeto nunca é operacionalizado de forma correta.
4º Ponto (Foco nos processos críticos): Como acontece ou pelo menos deveria acontecer, tanto a gestão por processos como a gestão de projetos, o direcionamento deve estar focado nos processos/tarefas que são críticas para o negócio. Agindo dessa forma, estaremos agregando valor ao cliente e promovendo a busca contínua pela excelência operacional, gerando ganhos significativos, tanto em produtividade como em recursos financeiros.
Atualmente, as mudanças acontecem muito rapidamente e esta rapidez faz com que na maioria dos casos os projetos falhem no quesito planejamento, ocasionando um dos erros mais comuns observados nas organizações que é a partida direta para a execução dos trabalhos. Este tipo de comportamento aumenta os custos da organização. (ver com mais detalhes no artigo “Os Custos do não planejamento”).
Visualizo e acredito que, as áreas de processos e projetos devem caminhar paralelamente e quando acionadas por algum motivo, devem prover o que chamo de “Ponte Estratégica”. Esta ponte proporcionará o alinhamento das estratégias operacionais abordadas por cada área, que são fatores críticos de sucesso para o projeto em questão. Esta “ponte” inclina para um termo muito utilizado nos dias atuais: parceria.
Temos que ter em mente e de forma bem definida que, a gestão por processos e a gestão de projetos possui um objetivo em comum muito importante que é proporcionar inovação, seja esta através de uma melhoria em um produto/serviço ou a criação de um novo produto/serviço. Inovar é vencer obstáculos e a melhor forma de vencê-los é trabalharmos juntos com um único foco.
Acredito que este seja o melhor caminho, mas será que estamos preparados?
Marcelo Gonçalves Pereira
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